Begin juni organiseerde KIVI, de beroepsvereniging van ingenieurs, een thema-avond over Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB). Sven Eriks belichtte dit onderwerp vanuit opdrachtnemersperspectief. Hij vertelde hoe SCB bij Siemens geleid heeft tot meer bewustwording en standaardisatie.

Bij Systeemgerichte Contractbeheersing speelt kwaliteitsmanagement een belangrijke rol. Opdrachtnemers moeten aantonen dat hun werk voldoet aan de kwaliteitseisen die in het contract staan. De opdrachtgever toetst dit door controle te houden op het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer. Rijkswaterstaat en ProRail zijn ongeveer tien jaar geleden met SCB begonnen.

Deming kwaliteitscirkel

‘Als opdrachtnemer moet je borgen dat de installatie die je levert veilig, kwalitatief en betrouwbaar is en blijft gedurende de contractperiode’, zegt Sven Eriks, Service Solution Manager. ‘Dit doe je door aantoonbaar te maken dat je de risico’s beheerst. Je mag zelf bepalen hoe je dit inricht. Bij Siemens gebruiken we hiervoor de kwaliteitscirkel van Deming: we beschrijven onze processen, realiseren het werk en evalueren regelmatig. Als er problemen dreigen te ontstaan, nemen we tijdig maatregelen.’

Risicogestuurd werken

Siemens heeft inmiddels enkele jaren ervaring met contracten waarop SCB van toepassing is. In het begin moest de organisatie hieraan wennen. ‘SCB dwingt je proactief, risicogestuurd en volgens vastgelegde processen te werken’, verklaart Eriks. ‘Je moet meer verantwoordelijkheid nemen en je wordt getoetst op je kwaliteitsmanagement-systeem. Het is een soort cultuuromslag. Wij kregen hierdoor meer behoefte aan vaste processen, standaardisatie, het beschrijven van verantwoordelijkheden en het vastleggen van risicoprofielen.’

ITIL

Om structuur in de werkwijze aan te brengen, implementeerde Siemens ITIL, een uit de ICT afkomstig service managementtool om deelprocessen te beschrijven voor de hele service lifecycle. ‘Wij hebben in ITIL al onze processen beschreven. Zo hebben we vastgelegd hoe we handelen als er problemen optreden (probleemmanagement). Maar bijvoorbeeld ook wat we doen als een collega een andere baan zoekt (kennismanagement): hoe borgen we dan dat zijn opvolger dezelfde kennis heeft? Het inrichten van alle (deel)processen kost tijd en je bent er nooit klaar mee. Je moet het voortdurend bijhouden. Op die manier spoort SCB aan tot continue verbetering.’

Bewustwording

Deze manier van werken heeft volgens Eriks een positief effect op de organisatie. ‘Het blijft veel papierwerk, maar we zijn minder ad hoc bezig dan vroeger. We worden geprikkeld om in het voortraject pro-actief na te denken over risico’s en bijbehorende beheersmaatregelen. Dit leidt tot meer bewustwording: we denken nu veel meer in beschikbaarheid. Dankzij onze gestandaardiseerde werkwijze zijn taken goed overdraagbaar tussen personen. Ook de overdracht van een werk van de realisatie- naar de onderhoudsfase is goed geregeld.’

Gratis advies

Bij projecten op basis van SCB komt de opdrachtgever regelmatig toetsen of de opdrachtnemer een specifiek risico beheerst. Dit wordt door opdrachtnemers wel eens als ‘lastig’ en ‘tijdrovend’ ervaren. Terecht? ‘Wij zien het als een kans,’ antwoordt Eriks. ‘De opdrachtgever komt immers gratis advies geven over verbetermogelijkheden. Je krijgt van tevoren altijd een toetsplan zodat je jezelf goed kunt voorbereiden op de toets. Als je zakt, krijg je een hertoetsing. Onze ervaring is dat het klantcontact dankzij SCB intensiever wordt. Je ontmoet elkaar in het voortraject in plaats van in de escalatiefase. Het gezamenlijk belang staat hierbij altijd voorop: de installatie veilig en beschikbaar te houden.’