Studenten van de minor ‘Project Management’ aan de TU Delft bevroegen onlangs Gerard Scheffrahn en Léon Soulier. Scheffrahn is projectmanager van de Noord/Zuidlijn, waarvoor Siemens de systeemintegratie verzorgt. Een overzicht van de vragen die de studenten stelden.

De Noord/Zuidlijn is een langlopend project. Moest men de samenstelling van het projectteam veranderen om het team gemotiveerd te houden?

Scheffrahn: ‘Een groot project is een voortdurende reorganisatie. De eerste fase van de Noord/Zuidlijn had een ander karakter dan de huidige fase. Ging het in de beginjaren over staal en beton, vandaag draait alles rond IT en systeemintegratie. Daar heb je andere deskundigen voor nodig. Soms geven mensen zélf aan dat ze het projectteam willen verlaten. Projectwerkers houden over het algemeen van verandering en missen de uitdaging als een project te lang duurt. Ook voor het project kan het goed zijn om nieuwe mensen op te nemen in het team. Dat werpt een frisse kijk op de zaak en voorkomt dat je steeds opnieuw dezelfde fouten maakt.’
Soulier: ‘Siemens werkt op de Noord/Zuidlijn van het begin tot het einde met een vast kernteam. Daarnaast vliegen we aanvullende mensen in op het moment dat hun expertise gevraagd is.’

Hoe belangrijk is de kick-off voor een project?

Scheffrahn: ‘Eigenlijk moet je niet alleen bij de projectstart een kick-off houden, maar regelmatig reflecteren op de voortgang van het project. Wat ben je aan het doen? Zijn je aanpak en strategie nog goed? Hoe zit het met de verhoudingen binnen het projectteam? Teamleden wennen na een tijd aan elkaar, waardoor het team productiever wordt. Maar als je overgaat naar een nieuwe projectfase start je in feite opnieuw. Daarom hebben we op de Noord/Zuidlijn regelmatig reflecterende meetings met alle contractors en de eigenaar van het project.’

Wanneer is een project een succes?

Scheffrahn: ‘Traditioneel is een project geslaagd als je binnen het budget blijft, tijdig oplevert en de kwaliteit realiseert die je belooft. Dit is echter een statisch perspectief. Je moet ook aan de toegevoegde waarde van het project in de toekomst denken en daar samen met je stakeholders over praten.’
Soulier: ‘Zoals elk commercieel bedrijf wil Siemens verdienen aan het uitvoeren van projecten, maar we willen ook investeren. Op de Noord/Zuidlijn gaan we na de oplevering tien jaar lang het onderhoud verzorgen. We hopen dat dit onderhoudscontract verlengd wordt. Het is dus in ons eigen belang om goed werk te leveren.’

Hoe ga je als onderaannemer om met je eigen onderaannemers?

Soulier: ‘De criteria van de eindklant zet je door naar je subcontractors. In het verleden waren aanbestedingen van de overheid vaak gebaseerd op de laagste prijs. Het gevolg was dat we als General Contractor ook zelf zo goedkoop mogelijk inkochten. Vandaag zijn aanbestedingen gebaseerd op de beste verhouding tussen prijs en kwaliteit. Daardoor kunnen wij partijen selecteren die altijd goed werk geleverd hebben en stabiel zijn.’

Welke rol spelen lessons learned op projecten?

Scheffrahn: ‘Leren we in Nederland en op internationaal vlak écht van elkaar? Ik denk dat we daarin nog te weinig in investeren. Leren is een moeilijk proces. Het makkelijkst leer je van successen, maar je leert het meest van fouten. In onze cultuur praat men niet graag over fouten, waardoor we moeilijk van elkaar kunnen leren. We gaan hier gelukkig steeds beter mee om. Zo heeft het Ministerie van Infrastructuur en Milieu samen met ProRail een organisatie aan het werk gezet om kennisoverdracht tussen aannemers te faciliteren binnen een veilige omgeving. Toch kunnen we nog veel meer doen, met name op internationaal niveau.’

De Noord/Zuidlijn kampt met problemen en een negatief imago. Waarom werkt Siemens mee aan dit project?

Soulier: ‘Het is onze core business! Natuurlijk hebben wij onze deelname goed overgewogen. Maar we vroegen ons af: als een bedrijf als Siemens het niet kan, wie dan wel? Wij zien dit project als een kans om te laten zien wat we waard zijn. Daarnaast heeft het project een aantrekkende werking op talent. Veel mensen hebben gereageerd op de vacatures die we uitschreven. Een project als de Noord/Zuidlijn komt maar eens in de tien jaar langs en je leert er ontzettend veel van. Aan dit project werken ook veel jonge mensen mee. Een geweldige carrièrestart.’

Als de scope verandert, verandert vaak het risico. Moet men dan voor het hele project opnieuw een risicoanalyse doen?

Scheffrahn: ‘Het veranderen van de scope moet een expliciete beslissing zijn. Je moet goed kijken naar de risico’s, de doorlooptijd en de kosten. Iedere scopewijziging kan risico’s, maar ook kansen met zich meebrengen. Op de Noord/Zuidlijn doen we alle drie maanden een risicoanalyse voor het hele project. Tussendoor analyseren we de risico’s van specifieke scopewijzigingen.’

Hoe complex is projectmanagement?

Scheffrahn: ‘Als je een nieuwe projectfase betreedt, heb je niet meteen grip op de situatie. De belangrijkste competentie van een projectmanager is dan ook: vragen stellen. Hierdoor krijgt hij grip op de situatie. Een project is een continu leerproces waarbij je voortdurend nieuwe ideeën krijgt. Mijn whiteboard is een van mijn belangrijkste tools. Als projectmanager moet ik samen met mijn collega’s en onderaannemers een gedeeld mentaal model creëren hoe we het project het best aanpakken.’

Hoe komt het dat grote werken steeds weer vertraging oplopen?

Soulier: ‘De oorzaak is vaak niet een gebrek aan technische kennis maar een gebrek aan samenwerking. Als iedere contractor zich alleen aan zijn eigen contract houdt, werkt het niet. Terwijl je met elkaar bouwt, kunnen allerlei zaken veranderen: de publieke opinie, wetgeving, technische eisen. Men moet er zich voortdurend van bewust zijn dat dit het project kan beïnvloeden. Het is moeilijk om een project te managen waarbij je niet open staat voor wat er gaat veranderen.’